回顾：当时主打O2O的街库网为什么失败？

　　街库网是前两年发起于广州的O2O项目，自2011年7月创立到2013年8月倒下，这家公司花了两年的时间烧光了据称数千万的融资。在O2O这个词鼓噪耳膜的今天，对街库的失败原因从O2O模式做剖析，对很多创业者或者从业者少走弯路可能会具有一定的帮助。

虽然已经无法打开街库网，但百度百科里面还能找到这家发起于广州的项目痕迹——“街库网是一个全新的O2O商务社区化综合平台。主要以会员线上订单支付，线下实体店体验消费，并依托二维码识别技术应用于所有地面联盟商家，锁定消费终端，打通消费通路。最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接，创建一个全新的、共赢的商业模式。”这段话里面的关键词似乎是任何一个O2O平台的共性——“线上支付”、“实体店体验”、“无缝衔接”……还是让人不知所云。经过进一步的了解，街库定位的是用户周边的所有商家，用户在这些商家消费可以打折，而这些商家也享受街库带来的用户流量，看上去似乎没有问题，怎么会就倒了呢?

虽然网上的各种质疑都指向街库的融资骗局，而且似乎确实也有很强的迹象来证明这一点——创始人自己给自己投资，以掩盖资金真实到账金额;向个人出卖原始早期股份;夸大宣传投资额度(这在互联网的今天已经不是什么新闻了)——但性格忠厚的我，还是“向来是不惮以最坏的恶意来揣测中国人的”，我更相信从一开始几个创始人是相信街库网是能够成功的，否则也不会投自己的钱来做这件事情。在接触到亲历者之前，谁也无法去判断是否一定存在不可告人的初衷。所以，作为O2O观察者和亲历者，我更愿意从模式上分析街库的优势以及存在的问题。

好吧，为了显示我的分析是客观公正而不是事后诸葛亮型的，先谈谈街库的优势。其实，街库把关注点锁在周边所有商户这个想法是没问题的。确实正如街库所宣称的那样，人的很多生活服务确实发生在居所的周边，很多生活服务是电商平台无法取代的。如果真的能把这些商家整合进来并提供给附近用户，其价值空间和想象空间都是巨大的。从这点上来说，街库的出发点还是不错的。

但是我们都知道，好的思路不值钱，运营能力和执行效率才是成败关键。让我们来看看街库犯了哪些错误吧。这些错误，到现在还在被很多O2O创业者重复着。

　一、只关注大市场，缺乏切入点

不管是社区周边还是办公区域周边的商家都是综合品类的，餐馆，超市，理发，送水，宠物，家政……品类繁多。不管从刚性来说，还是从频次来说，用户对这些商业服务的的需求也差异很大。一个好的O2O模式，一定要有一个有力的切入点，能够让用户去有动力使用并易于形成口碑传播。这有点像做电商，如果你上来就做一个大而全的平台，即使是马云穿越到现在来给你打工，恐怕也很难成功了。曾经有做电商的告诉我，好的电商平台的做法是：先卖一个有力的产品，形成传播积累一些用户以后，再添加一两个同类产品，积累用户，同时形成一个品类。如果这时候运营不错，再尝试加入新的相关品类。而从公开的资料来看，街库从来没有去做这个切入点。

街库强调“全面”，希望让用户觉得“应有尽有”，直接后果就是用户过高期望了服务质量。这时候，街库要不让用户失望，就一定要真的去覆盖用户周边尽可能多的商家，并让这些商家为用户提供优惠的服务——这实际上是自己给自己下套。且不说商家的品类不同就已经有天然的巨大差异，单单是去推广合作商家，就会投入巨大的人力成本。在用户体验的过程中，只要存在偶尔的体验失败(例如商家没有加入街库)，用户体验就会受挫并形成负面印象。在没有BAT这些土豪大佬支持的情况下，如果街库用自己的钱去推每个商家，是非常不明智的。街库的目标是打造“异业商家联盟”，但不分先后，没有切入点，没有重点，见商家就推的这些简单粗放的做法，是很难实现这一目标的。那么，有没有办法能够实现?我要告诉大家，有一个部门绝对可以轻松做到——工商局。这不是幽默，已经有人这么做了，只是难以跨地区复制，具体原因嘛，你懂的。

　二、快速跨城市扩张过早

虽然发起于广州，但是街库在并没有耐心在广州深耕细作去获得小范围内的商业成功，而是一路高歌猛进，迅速扩张。公开资料显示，一度扩展到北京等8个城市，员工最多达到300多人，其结果只能是把这个“异业联盟”的概念而不是成功模式传播到各地，向商家进行了一次很好的O2O概念培训。从现有的资料来看，都看不到街库网的执行策略和清晰定位。在还没有经过验证的执行策略、步骤、实施方法、风险规避方法的情况下就去扩张，成功只能靠运气了。

这样发展的意义何在?我猜想很可能是为了吸引后期投资进入而非真正要去发展商家和用户。从这个时候，恐怕已经开始显示出颓相。街库最后失败了，但如果没有失败，这种做法也只能让自己成为大众点评之类网站的“探索者”，为大家提供正确模式的指引。如果那样，最终的结局恐怕就是成功——被巨头抄袭——用户流失——失败。我简单总结一下，做O2O的朋友如果要跨地区铺开，应该首先考虑以下几个问题：

1) 人力资源是否跟得上?

2) 单区域的启动资金是否跟得上?

3) 跨地区复制的可复制性如何?——这里面有N个分项考察点，不一一列举。

未尽之处，欢迎补充。

　　三、生不逢时，团购激烈

如果没有团购，街库的优惠模式还是能有一定市场的，但街库遇上了“千团大战”，直接淹没在里面了。在这场大战中，用户找优惠的积极性被激发出来，哪还顾得上号称方便又优惠的周边商家“异业联盟”，用户脑海里面只有三个字：最、便、宜!吃饭，找团购，住宿，找团购，买袜子，找团购……异业联盟，终究干不过最低价联盟。就像携程再优惠，也怕最低价的联合体——去哪儿。

团购发展到今天，虽然经过淘汰只剩下美团糯米等几家各自抱上了巨头大腿或者谋求上市，但这种模式的先天问题却从来没有消失。我一直认为，对于不存在形态转移的产品和服务，一味靠低价来吸引用户的方法终究是有恶果的，不管这个恶果最后落在商家、平台还是消费者身上。互联网的“先免费后收费”的模式要获得成功，前提是免费的和收费的不能是同一个内容。否则，用户只会在免费或者低价的产品之间跳来跳去。

前些天有个来自意大利的中国朋友通过微信跟我沟通他在当地做优惠券的困惑，这种困惑也是很多平台的困惑。商家只利用平台的优惠券来拉客，却对用户是否使用优惠券不关心，一并优惠。说白了，商家只利用平台来引流，而平台却无法监控优惠券的使用。这让我想起来我前几天的一次出差经历。在去哪儿上订了酒店也得到了确认，入住的时候酒店却说没房让我取消订单，然后又给我了一个房间——价格和去哪儿上的一样。之后又在另外一个酒店看到一样的情况：酒店直接说已经和订房网站取消合作，让客人取消订单之后又以同样的价格给客人开房。很明显，酒店在摆脱网站的订房收益，却又利用网站来给自己送订单。

　　四、为了闭环，投入硬件设备

资料显示，街库为了形成交易闭环，促进会员卡的使用，向商家铺设大量二维码设备以及wifi设备，街库网为此付出了巨大的成本。而不这么做，街库又无法监控会员优惠券的使用。这种做法，电影院可以用，连锁餐厅或许可以用，但是非标准化的餐厅等商家要慎用。为什么?

电影院和连锁餐厅这类商家有一个共同特点：产品和价格体系标准化。标准化的后果是什么?商家不可以对消费者随意优惠，因为这会破坏整个价格体系。换句话说，这些商家犯不着为一点点的额外收益去“放水”，因为这会损害整个已经的标准化价格体系。所以，这些商家必需要对顾客拿来的优惠券或者序列号仔细校验，而校验的过程，就是优惠券上报到平台记录的过程。通过商家的这个弱点，平台就可以轻松地记录了优惠券的使用情况，然后从中收益。

上述特点的商家还是占比很少，大部分商家属于另外一类情况：管理水平一般，没有严格的价格体系需要去维护(从这些商家面向不同的团购网站给出的不同优惠力度即可看出)，所以很容易避开优惠券直接对顾客进行优惠。他们很可能不会为了验证顾客出示的二维码或者序列号优惠券去操作设备，虽然他们会允许平台的设备放在收银台旁边。对这些商家来说，当顾客出示优惠券以后，他的做法就是——直接优惠。所以，O2O平台要尽量接管用户的消费金额或者下单环节，才能约束商家。

抛开商家属性不谈，我始终对这种高成本的方式也不认可。有一段时间，中国移动也到处铺设二维码扫描设备给商家，现在已经销声匿迹，从一方面说明了二维码设备这种闭环监控方案的成本是个大问题。说句题外话，看到网上有文章说街库网为每台二维码设备付出的成本是近2000元，我又不由自主地产生疑问：批量采购的话，这种设备真有这么贵吗?不敢细想。

对于街库网的倒掉，我通过研究其模式有这些发现和感想。

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